9月15日，澳洲护肤品牌Lanolips（澜诺利普）小红书店铺正式闭店。没有清仓大促，一封“给中国消费者的一封暂别信”，宣告其暂停中国大陆官方运营。
这个曾创下“每30秒售出一支”、获英国《泰晤士报》评为「世界最佳润唇膏」的明星品牌，在全球25个国家活得相当滋润，却在中国市场按下了暂停键。
Lanolips由Kirsten Carriol于2009年创立，核心是南澳农场童年记忆里的高纯度羊毛脂。其王牌产品101 Ointment多用软膏和润唇膏，客单价约10-20美元，产品线始终围绕唇部与万用膏展开。
2022年获得Point King Capital投资时，Lanolips年销售额约1000万美元，产品覆盖全球25个国家约3000个销售点。此外，品牌还曾获百余项美容大奖，其101 Ointment被《泰晤士报》评为“世界最佳润唇膏”，Gigi Hadid、Margot Robbie等明星也多次在采访中提及使用体验。
但它的海外增长有个鲜明特征：强渠道、弱自营。品牌主要寄生在丝芙兰、Boots、Harrods等零售商货架上，靠口碑自然转化，而非自己买流量、做内容、沉淀用户。
Lanolips的中国之旅，是一场持续六年的、由两次尝试构成的迂回探索。每一次都试图以不同的方式叩开中国市场的大门，又都以不同的原因黯然退场。复盘这两次尝试，是理解其最终闭店结局的关键。
第一次尝试：借道MECCA，“搭车”入华（2020-2023）
Lanolips第一次进入中国大陆消费者的视野，并非以自己的名义。
2020年8月，澳洲最大美妆零售商MECCA携手天猫国际，正式上线天猫海外旗舰店。Lanolips作为其核心合作的澳洲品牌之一，与Frank Body、Go-To等一同被引入。这是Lanolips的第一次入华，不是以品牌旗舰店的形式，而是作为渠道商货架上的一个SKU。
MECCA创始人Jo Horgan当时对中国市场充满期待，但现实的商业逻辑却极其骨感：在一个囊括22个品牌、200多款产品的集合店里，一个小众润唇膏品牌很难获得足够的流量倾斜和曝光资源。缺乏独立旗舰店，没有专属营销预算，Lanolips在MECCA的流量池里注定只能做配角。尽管MECCA天猫店三年积累了超13万粉丝，但Lanolips在这一渠道中的具体销售表现，从未被公开披露。
2023年11月，MECCA宣布天猫海外旗舰店停止运营。这意味着Lanolips在华的第一个、也是当时唯一一个官方销售渠道彻底关闭。
值得玩味的是，MECCA的退出并非孤例。当时有媒体一针见血地指出：国货美妆迸发出强大爆发力，珀莱雅登顶榜首，外资品牌正在失去进口红利期。Lanolips作为MECCA货架上的品牌，其命运从一开始就与渠道商的战略选择深度绑定。MECCA一撤，Lanolips在中国市场积累的微弱认知，瞬间归零。
第二次尝试：自建实体，小红书直营（2024-2026）
MECCA闭店并不意味着Lanolips放弃了中国市场。相反，品牌在2024年做出了一个更具战略分量的决定。
2024年12月27日，澜诺利普（上海）化妆品有限公司在上海奉贤区注册成立，法定代表人正是创始人KIRSTEN LESLIE CARRIOL，由Lanolips Pty Ltd全资持有。与第一次“搭车”MECCA不同，这次品牌拥有了自己的中国区运营主体、独立电商渠道和明确的品牌建设意图。
创始人Kirsten Carriol在2024年8月接受采访时曾立下豪言：“Lanolips将在未来两年内大力进军中国市场……我明白中国是一个硬市场。”她同时透露，品牌在2022年获得了澳洲私募基金Point King Capital的股权投资，“以前我们是自筹资金，现在钱包已经放松了，我们预计公司的成长率将呈指数级增长”。
▍Lanolips创始人Kirsten Carriol
有了资本加持，Lanolips的第二次入华选择了自建实体、独立运营的重模式。小红书店铺成为其品牌形象建设和内容种草的核心阵地，而抖音则承担了另一条分销职能——蝉妈妈数据显示，Lanolips在抖音关联了1个小店、2个SPU和2场直播，但近30天行业排名仅第6506名，体量微乎其微。
此外，在官方渠道之外，LookFantastic等海淘平台一直作为非官方的跨境通路存在，产品客单价约60-100元人民币。这些零散的渠道布局，构成了Lanolips在中国市场的全部触点。
然而，从2024年12月注册子公司，到2026年9月小红书店铺闭店，这段官方运营的周期不到两年。对于一个需要从头建设品牌认知的新品牌而言，这个时间窗口极其短暂。
公告中“经过慎重考虑”、“不得已做出以下艰难决定”的措辞，暗示了这场“跨国直营”在财务模型上遭遇的实质性崩塌。
▍图源：Lanolips社交账号
值得注意的是，公告的措辞是“暂别”而非“告别”。品牌在信中明确表示“暂停目前在中国大陆的官方运营”，并强调“在澳大利亚及其他国际市场继续正常运营”，同时留下了“我们未来还会回来”的信号。
这表明Lanolips此次关闭小红书店铺，更接近一次战略性止损：关闭直面消费者的重资产运营，而非品牌在中国的彻底终结。
将两次尝试并置观察，可以发现一个贯穿始终的结构性矛盾：Lanolips从未在中国市场建立起独立的、可持续的品牌资产。
第一次尝试中，品牌完全依附于MECCA的渠道体系。在一个包含22个品牌、200多款产品的集合店中，Lanolips既没有独立的品牌旗舰店，也没有专属的营销预算和运营团队。MECCA退出后，品牌认知几乎归零。
第二次尝试中，品牌虽然自建了实体和渠道，但面临的竞争环境已经发生了根本性变化。2025年国货美妆市场份额达到57.37%，2026年上半年国货增速是外资的6.5倍。与此同时，线上获客成本在过去三年急剧攀升，中小品牌的获客成本已逼近甚至超过客单价。
对于一个需要从零开始建设品牌认知的跨境小众品牌而言，自建渠道意味着要独自承担全部流量获取成本。而其产品线以润唇膏、护手霜等低单价单品为主，客单价仅50-100元。这在财务上是一个死局：卖出一支几十块钱的润唇膏，连买一次小红书达人的种草投放都不够。流量成本与客单价之间的结构性矛盾，使得“自建渠道+买流量”的模式极难跑通。
更深层的问题在于，Lanolips始终未能在中国市场完成从“一个产品”到“一个品牌”的跨越。
▍Lanolips产品矩阵（部分）
在海外，它依靠“世界最佳润唇膏”的媒体背书和明星自发推荐积累了品牌资产。但在中国，小红书和抖音的流量分配机制决定了，没有持续的内容投入和达人矩阵，品牌很难获得足够的曝光。而Lanolips长期以润唇膏为核心，缺乏面霜、精华等高客单价产品矩阵来支撑持续的内容创作、用户复购和利润承接。在极度内卷的中国美妆市场，单品打天下，等同于裸奔。
两次尝试，两种模式，但都未能回答同一个核心问题：一个年销售额约1000万美元、以单一品类为核心的“小而美”品牌，是否需要以及能否负担得起，在中国市场从零建设一个独立品牌的全部成本？Lanolips的答案，显然是否定的。
Lanolips不是第一个在中国市场按下暂停键的跨境小众品牌，也不会是最后一个。
正如妆颜社梳理的图表所示，这轮外资美妆的撤退潮，呈现出鲜明的梯度分化特征。一端是菲洛嘉、梦妆、IT Cosmetics等品牌遭遇实质退场或退出中国，官方渠道基本清零；另一端，是ReFa、DUO等品牌解散中国销售子公司，撤退本地实体，转向更轻的跨境合作模式；而更多的品牌，如KATE、澳尔滨、ADDICTION TOKYO，则选择了渠道收缩，关闭部分旗舰店但保留其他继道。
Lanolips的“暂别”，恰恰在渠道收缩与阶段性闭店之间。它没有彻底退出，而是关闭了直面消费者的重资产运营（小红书直营），保留未来以更轻量方式回归的可能性。这正是当下外资中小品牌在中国市场的标准动作：不再盲目铺摊子，而是把资源向核心渠道倾斜，算不过账的盘子先撤下来。
但这并不意味着Lanolips不该来。
2022年拿到融资、2024年决定自建中国团队，每一步在当时都有合理的商业逻辑。问题在于，中国市场的竞争烈度在过去三年发生了质变，国货市占率突破57%，营销费用率普遍超过60%，流量成本逼近甚至超过客单价。这些变化的速度，超出了所有“小而美”品牌的适应能力。
Lanolips的退场，把一种模式的困境展示得足够完整：海外靠货架、中国靠流量，两种逻辑之间的鸿沟，不是靠一腔热血和一笔少数股权投资就能填平的。
两次尝试，第一次依附渠道商，第二次自建渠道，方向都没有错。错的是时机与资源的不匹配：一个年销售额1000万美元、以单一低客单价品类为核心的品牌，既没有足够的资本打持久战，也没有足够的品牌厚度让消费者主动来找它。
这也是一个清晰的行业信号：跨境小众品牌在中国市场的生存窗口正在收窄。能够留下的，要么有足够高的客单价支撑流量成本，要么有足够强的功效壁垒支撑内容传播，要么有足够深的本土化团队支撑精细化运营。三条都不占的“中间地带”品牌，正被系统性地挤出牌桌。
公告里那句“我们未来还会回来”，能不能兑现，取决于Lanolips是否愿意以及能否找到一种更适配的入华方式。更轻的跨境分销，或者更重的本土化深耕，而不是继续卡在两种模式的中间。
中国美妆市场已经走过了随便带一个海外品牌就能来淘金的阶段。它的“暂别信”写给自己的消费者，也写给所有还在观望中国市场的跨境品牌：这里没有捷径，只有想清楚自己要打一场什么样的仗。