6月2日，LVMH集团宣布任命Sylvia Tournery为Sephora自有品牌Sephora Collection总裁。这是该自有品牌自1995年推出以来，首次以President“总裁”这一title设立的负责人岗位。
Tournery将加入丝芙兰全球领导团队，直接向丝芙兰全球总裁兼CEO Guillaume Motte汇报，致力于推动Sephora Collection进入下一阶段增长。2026年恰逢Sephora Collection诞生30周年，在这一节点设立总裁岗，信号意义格外明确。
▍Sylvia Tournery
与此次任命形成鲜明对比的是，该品牌过去的管理者多为副总裁或品类高级总监。公开资料显示，2016年至2020年前后，Elizabeth Hayes的身份为Sephora Collection副总裁；2025年Vogue Business的人事追踪中也提到，丝芙兰内部有人晋升为高级总监负责该品牌彩妆品类。从副总裁到总裁，不仅是一个职级的提升，更意味着丝芙兰对自有品牌的定位正在发生根本性转向。
Sephora Collection是丝芙兰的自有品牌，覆盖彩妆、护肤、护发、香氛、刷具与配件等品类，拥有约700个单品。在丝芙兰的货盘结构中，该品牌承担着入门级高端美妆和高性价比专业产品的双重角色：一方面以低于兰蔻、Dior Beauty、YSL Beauty等入驻大牌的价格，吸引年轻消费者和初次尝试者；另一方面借助丝芙兰的门店陈列、BA推荐、会员体系和线上流量，在高端美妆零售场景中销售。
▍Sephora Collection部分产品图
从体量上看，Sephora Collection已是丝芙兰体系内不可或缺的基本盘。早在2020年，丝芙兰天猫旗舰店畅销榜前十名中就有九款来自Sephora Collection。LVMH并未披露Sephora Collection的单独营收，但第三方数据提供了一些参考。数据机构1010data在2022年的统计显示，截至2022年6月的一年中，自有品牌在丝芙兰销售额中占比约6.8%。按丝芙兰2025年全球收入约160亿欧元估算，若占比在5%至8%区间，Sephora Collection年销售规模大约在8亿至12.8亿欧元（折合人民币约63亿至101亿元）。这只是一个粗略的量级估算，但已足以说明这项业务的规模远非一般的零售自有产品线可比。
此次出任Sephora Collection总裁的Sylvia Tournery，此前为欧莱雅集团旗下兰蔻全球副总经理。她在美妆行业拥有近20年经验，在欧莱雅体系内任职超过17年，历任多个高级管理职位，包括兰蔻全球旅游零售品牌总监、碧欧泉国际品牌总监，以及Viktor&Rolf和Cacharel法国区产品经理。
在兰蔻的最近两年，她全面负责该品牌的全球战略，工作范围从产品开发延展至360度传播和增长计划，深度参与了兰蔻高端护肤系列Absolue和Triple Serum等产品的全球上新节奏与功效叙事。这一系列产品的共同特征，是从成分迭代、配方升级到科学峰会发布，构建完整的消费者沟通链路，而Tournery在其中承担了系统性的产品开发和品牌叙事整合。
这场任命背后，LVMH的战略意图可以从三个层面来理解。
第一，从渠道产品线升级为独立品牌。过去三十年，Sephora Collection的角色更接近丝芙兰货架里的自有产品线，服务于性价比补充、基础品类覆盖和毛利提升。但随着丝芙兰成长为LVMH集团第二大品牌，年收入接近160亿欧元，其自有品牌却仍然缺乏独立的品牌叙事和产品领导力。设立总裁岗，意味着将Sephora Collection作为一个独立业务单元来管理，而不再是零售部门的附属职能。
第二，补上品牌化能力的结构性短板。丝芙兰长期深耕的是零售渠道和品牌精选，并非自创品牌的深度运营。Sephora Collection的短板不在于渠道能力，而在于缺少有系列感和科技叙事的高端产品线，缺少全球统一的新品上新节奏和品牌形象，缺少像真正美妆品牌一样的功效背书和消费者心智。从兰蔻挖来一位深度参与高端护肤全球操盘的高管，正是为了补齐这些缺口。LVMH看中的不是Tournery的零售经验，而是她在高端美妆品牌化方面积累的能力。
第三，寻找第二增长曲线。丝芙兰作为零售商，入驻品牌矩阵已趋成熟，近500个品牌的货盘增长空间有限。Sephora Collection是丝芙兰唯一完全自主可控且利润率更高的业务，提升其品牌价值将直接拉动丝芙兰的整体利润。Guillaume Motte在接受媒体采访时曾明确表示，Sephora Collection在业务中占据着显著且不断增长的份额，如果撤掉它，门店客流会下降，每个品牌都会因此受到影响。这一判断从根本上否认了自有品牌会与入驻品牌产生自我蚕食的风险。
此外，中国市场的变化也可能影响了这一决策。丝芙兰中国近年面临挑战，2025年全年营业收入约65.36亿元，较上年下降约8.5%。与此同时，话梅、调色师等新型美妆集合店也在布局自有品牌线，定价策略与Sephora Collection高度重叠。在这个竞争格局下，Sephora Collection如果想在中国市场实现品牌升维，Tournery的高端品牌操盘能力恰好指向了做出系列感和功效叙事的打法，这正是中国美妆消费者当前最买单的能力。
丝芙兰此次将自有品牌提升至总裁级独立运营的举措，在整个美妆零售行业中颇为领先。通过对比几家主要美妆零售商的自有品牌策略，可以更清晰地看到这次任命的行业意义。
● Ulta Beauty：更高的销售占比，却未独立品牌化
在美国市场，Ulta Beauty是丝芙兰最直接的竞争对手。Ulta Beauty拥有其自有品牌Ulta Beauty Collection，同样覆盖彩妆、护肤、护发等品类，主打平价潮流路线。根据2025财年第一季度财报，其自有品牌市场渗透率提升了75个基点，达到17.8%，这一占比甚至高于丝芙兰。
但从组织架构上看，Ulta Beauty并未为其自有品牌设立独立的总裁级负责人，而是将其作为整体零售战略的一部分来推进，由商品部门统一管理。
● 屈臣氏：规模庞大却品牌力分散
在亚洲市场，屈臣氏的自有品牌布局历史更久、规模更大。屈臣氏的自有品牌产品数量已超过2000种，涵盖护肤、彩妆、身体护理、美妆工具等多个品类，销售覆盖超过3500个网点，并拥有超过2700名自有品牌顾问，销售占比约15%。从覆盖广度和销售占比来看，屈臣氏自有品牌在渠道中的权重明显高于丝芙兰。
▍屈臣氏官方自有品牌产品集合图
但屈臣氏自有品牌更强调性价比和快速反应，组织架构上隶属于商品采购体系，同样未曾将自有品牌单独升格为总裁级业务单元。
● Douglas：自有品牌未被赋予独立战略定位
在欧洲市场，德国美妆零售商Douglas拥有其自有品牌Douglas Collection，主打性价比和极简设计。该品牌在Douglas门店和电商渠道销售，产品线以基础护肤和彩妆为主，同样没有独立的总裁岗位。Douglas近年更侧重全渠道转型和门店扩张，自有品牌并未被赋予独立品牌化的战略定位。
此外，中国本土美妆集合店也在布局自有品牌。话梅旗下的Harmay Concept已推出多款美妆产品，调色师也有自有品牌线，但这些品牌目前规模较小，更多承担补充毛利和打造独家性的角色，尚未形成独立的品牌运营体系。
整体来看，全球美妆零售自有品牌的进化路径大致可分为三个层次。
第一层，基础性价比驱动型。这类自有品牌的核心诉求是提供低价替代选择，在功能同质化程度高的品类中替代全国性品牌。典型代表有欧洲药妆连锁的Balea（dm-drogerie markt）、Isana（Rossmann）等。这一模式在个人清洁和基础护肤领域渗透率可达到20%至40%，但在情感驱动的香氛和高端彩妆领域几乎无力抗衡专业品牌。
第二层，品类互补型。这类自有品牌承担着补齐价格带、吸引入门级消费者的功能，与入驻大牌形成互补而非竞争。丝芙兰Collection过去就处于这一层次。沃尔玛旗下的各大卖场美妆自有品牌也多停留在这个阶段，主要策略是在洗护、护肤、彩妆等基础品类提供自有商品，与其他专业品牌形成价格互补。
▍沃尔玛核心自有品牌体系
第三层，独立品牌型。这是当前零售商努力攀登的方向。零售商不再将自有品牌简单视作渠道补白，而是投入研发、制定差异化定位、构建完整品牌体系，使其能够与全国性专业品牌同台竞争。英国的Boots No7是这一路径的先行者，No7品牌已有近百年历史，拥有独立的研发、产品线和营销投放，在英国美妆市场建立了扎实的消费者认知。
丝芙兰正在尝试类似路径。Tournery的任命意味着LVMH希望Sephora Collection对标No7这类成功先例，甚至在更短的时间内完成品牌化跃迁。
综合来看，丝芙兰在全球美妆零售商中率先为自有品牌设立总裁岗位，是一次具有前瞻性的战略尝试。它意味着大型美妆零售商正在重新定义自有品牌的价值：不再是渠道的附属品，而是可以独立创造增长、构建品牌心智的核心资产。
Tournery能否用她在欧莱雅17年积累的品牌化能力，帮助Sephora Collection从丝芙兰的货架产品蜕变为一个真正的全球美妆品牌，将是未来几年行业需要持续观察的重要课题。2026年恰逢Sephora Collection诞生30周年，这位来自兰蔻的新总裁能否翻开下一个增长篇章，答案或许很快就会揭晓。